사드(THAAD) 사태는 한국 기업들이 중국 사업을 원점에서 다시 생각해보는 계기가 되었다. 중국 사업 리스크를 제대로 겪어 보았기 때문이다. 경우에 따라서는 중국 사업 전략을 재점검하면서 중국 사업 확대가 아닌 단계적 철수 전략이나 중국 외의 다른 지역 시장을 대안으로 고민하는 모습도 보인다. 중국 HR도 이처럼 원점에서 ‘만약 지금 중국 사업을 처음 시작한다면 어떻게 HR을 운영할 것인가?’라는 질문을 던지고 답을 생각해볼 이슈들이 적지 않다. 그 중 하나가 바로 인력의 현지화이다.

1969년 Perlmutter 교수가 다국적 기업 경영 형태를 본사 중심(Ethno-centric) 경영, 현지 중심(Poly-centric) 경영, 범세계적(Geo-centric) 경영으로 구분한 이후 현지 중심 경영은 범세계적 경영으로 진화하기 위한 중간 단계처럼 인식되었다. 이런 맥락에서 인력의 현지화도 글로벌 사업에서 성공하기 위한 필수적인 요소 중 하나로 언급되고 있다.

그러나 인력의 현지화는 이론적으로는 매우 명확하고 타당해 보이지만 현실과의 괴리가 적지 않다. 특히 중국이라는 상황 속에서 기존 현지화 추진 논리는 설득력이 약해지고 있다. 자사 상황에서 현지화가 반드시 필요한지, 제대로 추진할 역량이 있는지 등을 냉정히 따져볼 필요가 있다. 그리고 현지화를 추진하는 경우에도 현지화를 단순하게 ‘주재원이 적을수록 좋다’ 혹은 ‘현지 채용 인력 관리자 비중(수) 증가’ 등으로 생각해서는 안 된다. 현지 시장과 본사의 사업 방식을 모두 이해하는 사람들이 조직을 가득 채울 때 현지화에 성공했다고 할 수 있다.